高額な投資をしてＥＲＰを導入しても
経営に効果的に活用できている企業が極めて少ないのは
どうしてなのだろう？

ERPビジネスは不健全

ＥＲＰビジネスは不健全－不健全な３つの理由

● ＥＲＰベンダーは、ユーザー企業の所期の目的の達成には関与しないビジネスの仕組みになっている

ユーザー企業がＥＲＰ導入プロジェクトの所期の目的の達成を検証できる時期は、ＥＲＰが本番稼働してから半年以上先になるが、その時点では、導入作業を支援したＥＲＰコンサルタント達は、他のユーザー企業の支援に取り組んでいる。

● 大半のＥＲＰコンサルタントは、ＥＲＰの導入方法論を実践できていない

国内の大半のＥＲＰコンサルタントは、スクラッチ開発の導入方法論を用いているので、ＥＲＰを導入する企業は、ＥＲＰの特長であるゼロベースでの業務改革が行えない。

● ユーザー企業に、ＥＲＰに精通した人材がいない

ＥＲＰに精通した社内人材は、上場企業でも１５社に一人程度しかいない。

こんな状況でお困りではないですか？

ブラックボックス化しているレガシーシステムを、刷新できない...
ERPを導入しても現場からの不満が多く、問題が山積している...
SAP 2027年問題に、どう対処していいかわからない...
ERPをカスタマイズしているので、バージョンアップができない...
導入しているERPを入れ替えるべきなのか、判断できない...
海外拠点を含む基幹システムを、ERPで一元管理できていない...
ERPに詳しくなりたいが、具体的な学習方法が分からない...

こんな状況にしたくないですか？

会計、生産管理、貿易などの業務知識を
短期間で習得できた！

無駄のない業務プロセスを
ゼロベースで再構築できた！

部門横断での継続的な業務改革を
推進できる人材になった！

基幹システムのＥＲＰでの再構築を
主体的に推進できた！

経営者から
“意思決定に役立っている” と
感謝された！

海外拠点をＥＲＰで一元管理したことで
ガバナンスの仕組みができた！

ＥＲＰに精通した人材として
社内での存在感が増した！

導入したＥＲＰを経営に効果的に活用できていない
根本的な３つの理由

１つ目は、ＥＲＰベンダーは、ユーザー企業のＥＲＰによる基幹システム再構築の目標達成には、関与していないことです。ＥＲＰベンダーが導入支援を終える時期と本番稼働したＥＲＰが所期の目標達成を検証できる時期に、半年以上のズレがあるからです。

２つ目は、ＥＲＰベンダーのＥＲＰコンサルタントが、“ＥＲＰの導入方法論” を実践できていないことです。スクラッチ開発の方法論を用いているのです。

３つ目は、ＥＲＰの導入や活用を主体的に推進できる社内人材が、ユーザー企業に極めて少ない（上場企業でも、１５社に一人程度）ことです。

結局、導入したＥＲＰを経営に効果的に活用できていない真の原因は、ＥＲＰが本番稼働した時点でユーザー企業内に本番稼働したＥＲＰを活用できるだけの包括的なスキルを持った人材がいないことです。

ＥＲＰベンダーのＥＲＰ講習を受講しさえすれば、導入したＥＲＰを経営に活用できるだけのスキルを習得できると思っていませんか？

ＥＲＰベンダーが行う講習会は、例えば会計向けの講習会では、受講者が、簿記２級レベルを理解していることを前提にしています。生産管理では、受講者が、ＭＲＰのロジックを理解していることを前提にしています。ＭＲＰの計算手順（４段階）を、あなたは説明できますか？

信じられないかもしれませんが、ＥＲＰ製品を扱っている大半のＥＲＰベンダーは、いわゆる “ＥＲＰの導入方法論” を知りません。大半のＥＲＰコンサルタントは、ＥＲＰによる基幹システムの再構築にスクラッチ開発の方法論を適用しているのです。スクラッチ開発の方法論では、ゼロベースでの業務改革は、不可能です。

ＥＲＰ導入の失敗を避ける５つの条件

ＥＲＰ導入について、次の５つの条件を満たすことができれば、ＥＲＰ導入失敗の可能性を、大幅に減らすことができます。ここで説明している５つの条件は、私（iTMC 鎌田）が

・ユーザー企業５社でＥＲＰの導入や活用を推進した実体験
・ＥＲＰコンサルタントに複数のＥＲＰ研修を行った実体験
・起業後、複数の企業のＥＲＰ導入プロジェクトを支援した実体験

に基づいて導きだした実践的なノウハウです。

※ 条件１から条件３までは、条件１ ⇒ 条件２ ⇒ 条件３の順序で満たすことが、極めて重要です。
※ 条件３の後に条件２を満たすと、その時点でプロジェクトの失敗が確定してしまいます。
※ よくある失敗例は、取引しているＩＴベンダーにＥＲＰ製品の候補を洗い出してもらうことです。
その時点で、自社に最適なＥＲＰ製品を選択できなくなります。

条件１－有能なプロジェクトリーダーの確保

ERPの導入を推進するリーダーには、様々なスキルが求められます。

① （財務＆管理）会計、販売管理、購買管理、生産管理、貿易などの業務知識
② 情報ネットワーク、データベースなど、IT全般の技術知識／経験
③ 全社的なプロジェクト推進体制の構築能力、強力なリーダーシップ
④ 経営トップや現場のキーパーソンとの緊密なコミュニケーション能力
⑤ 現状の業務分析、業務システムの再構築に不可欠な業務改革／部門間の調整能力
⑥ 予算と実績の差異を管理して予算内に抑えようとするコスト意識
⑦ “ＥＲＰの導入方法論” に関する深い理解

※ ERPベンダーのERPコンサルタントは、⑦の “ERPの導入方法論” を実践できないので、ERPの専門家から指導を受ける必要があります。

※ 国内のERPコンサルタントは、ERPの導入方法論を実践できていません。

条件２－自社に最適なＥＲＰ製品の選択

最適なＥＲＰ製品を選択するには、事前に評価項目を決めておく必要があります。

① ＥＲＰ製品の選択に必要な評価項目の洗い出し
② 評価項目毎の重み付け（Must項目、Want項目の区別）を行う
③ 選択の候補にするＥＲＰ製品を、３つ以下に絞り込む
④ ＥＲＰベンダー各社に、プレゼンテーションを（最低３回）行ってもらう

※ 重要な意思決定は、プロジェクトのメンバーと一緒に決めることが、
現場の反対勢力が起きることを避けるために必須です。
※ ＥＲＰベンダーの提案書の評価は、多段階で行う必要があります。

条件３－実体験が豊富なＥＲＰコンサルタントの選定

・ＥＲＰベンダーの知名度で選ぶのではなく、自社を担当するＥＲＰコンサルタント
（個人）の力量で選ぶことが、極めて重要です。
・１つ目の条件である「有能なプロジェクトリーダーの確保」ができれば、ＥＲＰの
導入に失敗する可能性は、相当減ることになります。
・自社に割り当てられたＥＲＰコンサルタントが、ベテランなのか／新米なのか
事前確認する必要があります。ＥＲＰの専門家でないと、この確認は困難です。

⇒ 新米のＥＲＰコンサルであることが判明した場合、そのＥＲＰコンサルタントの
月額料金の値下げ交渉をします。（応じない場合、メンバー交代を求めます。）

※ ＥＲＰベンダーの立場では、新米のＥＲＰコンサルタントを養成するには、
客先で（高額な料金を受け取りながら）実体験を踏ませる以外にありません。

条件４－現場のキーパーソンの積極的な参画

・各部門の代表であるメンバーの中に、ＥＲＰでの基幹システムの再構築に
後ろ向きな人材が一人でもいると、その人材がチームワークを乱すことになります。
・現場のキーパーソンであるだけでは不十分で、積極的な参画意欲があるかどうかも
しっかり確認する必要があります。
・各部門から選ばれたキーパーソンの方々は、ユーザーマニュアルを作成して自部門の
ＥＲＰユーザーが納得するまでトレーニングを行う役目を担います。
・弊社がご支援する場合、現行の業務分析を行いながらメンバーを選定します。
業務分析では、各部門のキーパーソンの方々にヒヤリングを行うからです。

条件５－経営者からリーダーへの強力な支援

プロジェクト体制では、運営委員会（ステアリング・コミッティー）を設けることになります。各部門の責任者で構成される運営委員会の方々は、リーダーよりも役職が上なので、経営者（プロジェクトオーナー）がリーダーを強力に支援していないと部門間で意見の衝突が起きた時、プロジェクトの運営に支障をきたすことになります。

起業後、大阪の上場企業のＥＲＰ導入プロジェクトを指導していた時、常務（オーナー）に、“オーナーは、リーダーを支援する必要があります。” と一言申し上げました。それだけで、事態は好転しました。

※　条件１から条件３までは、条件１ ⇒ 条件２ ⇒ 条件３の順序で満たすことが、極めて重要です。
※　条件３の後に条件２を満たすと、その時点でプロジェクトの失敗が確定してしまいます。
※　よくある失敗例は、取引しているＩＴベンダーにＥＲＰ製品の候補を洗い出してもらうことです。
　　その時点で、自社に最適なＥＲＰ製品を選択できなくなります。

困っていることへの取り組み方がわかるようになります

ブラックボックス化しているレガシーシステムを刷新できると確信できます

ＥＲＰ導入後の山積している問題を解決できる自信がつきます

ＳＡＰ２０２７年問題に迷わずに対処できるようになります

バージョンアップできないＥＲＰへの取り組み方が分かるようになります

導入しているＥＲＰを入れ替えるべきなのか判断できるようになります

海外拠点を含む基幹システムをＥＲＰで一元管理する見通しが立ちます

ＥＲＰに精通するための実践的な教材で学習できるようになります

こんなことが実現できます

会計、生産管理、輸出入などの業務知識を、短期間で理解できます

無駄のない業務プロセスを、ゼロベースで再構築する方法がわかります

部門横断での継続的な業務改革が推進できる人材になれます

基幹システムのＥＲＰでの再構築を主体的に推進できる自信がつきます

経営者から “意思決定が楽になった” と感謝されます

海外拠点をＥＲＰで一元管理することでガバナンスの仕組みができます

ＥＲＰに精通した人材として社内での存在感が高まります

私のＥＲＰに関わる実体験

CASE1

半導体製造装置の製造業

ＥＲＰ導入失敗からの復旧

その企業は、英語版のＥＲＰを導入していたが、ユーザーは、ＥＲＰの画面に表示されるエラーメッセージの意味さえわからず、業務に支障をきたしていた。私は、ＥＲＰは未経験だったので、どうすればいいのかわからなかった。覚悟を決めて、英語のＥＲＰトレーニング・マニュアル（会計、販売管理、購買／在庫管理、生産管理）を読破した。簿記や生産管理などの業務知識は、自宅での早朝学習などで自力で学んだ。マニュアルも作成したことがなかったのでテクニカルライティングを学習した。半年かけて、目次付きの体系的なユーザーマニュアルを（日本語で）作成し、ユーザー教育を繰り返し行い、ＥＲＰの導入失敗から復旧させた。この実体験を通して、ＥＲＰ全体の仕組みを理解することができた。

CASE2

電子部品の製造業

ＥＲＰ導入推進プランの作成

その企業は、ＥＲＰを導入したくてもＥＲＰがわかる人材がおらず支障をきたしていた。最初に、全社的な業務分析を行い業務フローを見える化した。見える化した業務フローを使ってＥＲＰ候補との簡易的なフィット＆ギャップ分析を行いフィットしていることをあらかじめ確認した。優秀なＥＲＰ導入コンサルタントを選定し、３カ月後には、ＥＲＰ導入推進プラン（目的、目標、導入方針、導入体制、導入スケジュール、費用、懸案事項）を策定した時点で（やむを得ない事情で）退職することになった。その後、後任の方が、ＥＲＰ導入推進プランに沿ってＥＲＰを導入した。退職してから２年後、システム部門の責任者から業務フローやＥＲＰ導入推進プランがとても役に立ったとの感謝の電話をいただいた。

CASE3

医療機器の製造業

ＥＲＰ導入失敗からの復旧

その企業は、ＥＲＰの本番稼動直後だったが、ＥＲＰからのレスポンスが異常に遅く業務に支障をきたしていた。レスポンスが遅い原因を、① ソフト（ＥＲＰ、データベース）、② ハード（サーバー、情報ネットワーク、③ 運用（パラメータ設定、ユーザーの使い方）の観点から分析することにした。本番稼動前にピーク時の負荷テストを十分に行ったとのことだったので、ハードは分析の対象から外した。ソフトと運用を分析しても、原因らしきことを発見できなかった。ある時、ハードの定期メンテナンスがあった。ＳＥのメンテナンス作業を見ながらいくつか質問してハードの選定ミスの可能性が高いと判断しハードを上位更新した。ハードを更新したことでＥＲＰからのレスポンスが劇的に速くなり、経理部長から、廊下でのすれ違いざまに“ありがとう、助かった！”と感謝された。

CASE4

自動車部品の製造業

ＥＲＰ導入失敗からの復旧

その企業は、ＥＲＰの導入に２回続けて失敗していた。入社直後は、情報系のサーバーが頻繁にダウンしていたので、トラブルの原因を付きとめて対策を講じた。次に、全社的な業務分析を行い、業務プロセスを見える化しながらＥＲＰの導入を含む基幹システム再構築プランを策定した。ＥＲＰの導入、４社の自動車メーカー（顧客）との間のＥＤＩシステムの開発、ＥＲＰだけでは対応できない特別仕様の受発注システムの開発などを推進し、基幹システムの再構築を成功裏に終わらせた。特別仕様の受発注システムを完成させた自動車メーカーの対象となった自動車は、翌年、ＲＪＣカーオブザイヤー賞を獲得した。この実例を、ＩＴコーディネータ研修の最後に概要だけ発表したところ（所要時間１５分）、某企業経営者から“２時間かけて聞きたい内容です。”との感想をいただいた。

CASE5

制御機器の製造業

ＥＲＰの活用推進

その企業は、ＥＲＰを導入して数年が経っていたにもかかわらず、ＭＲＰ（資材所要量計画）から出力されるデータが、現場で使われていなかった。原因は、製造リードタイムの設定に問題があった。製造部門の人材にＭＲＰとＣＲＰ（能力所要量計画）の集合研修を行った。また、修理モジュールの問題が長年放置されていたので、シンガポールのＥＲＰコンサルと連携して問題を解決させた。次に、ＥＲＰの販売モジュールの顧客毎の売上データをＣＲＭで活用するために、顧客毎のランク付けを行いＣＲＭと連携させる仕組みを構築した。その後、購買業務の効率化を図るために、導入しているＥＲＰに最適のバーコードシステムを選定・導入し、ＥＲＰの活用を推進した。

CASE6

ＥＲＰ研修の講師

ＥＲＰ導入リーダーの養成

起業直後、ＥＲＰ導入リーダーに必要なスキルとマインドの集合研修を行った。受講者の集客は、ＥＲＰ研究推進フォーラムが行ったが、ＥＲＰコンサルタントばかりだった。研修内容は、ＥＲＰの導入・活用に必要なＩＴ全般のスキル、業務知識（減価償却、特殊原価調査、生産管理、など）、業務改革の進め方（業務分析、業務フローの見える化）、失敗を避けるＥＲＰ導入プロジェクトの進め方、などだった。生産管理の業務知識は、“１つのコースとしてやる価値がある”との評価をいただいた。ユーザー企業向けの研修を想定していたので、ＥＲＰ研修の講師は、３か月で終わりにした。尚、ＥＲＰコンサルタントとの会話を通じてＥＲＰコンサルタントの考え方を知ることができた。