高額な投資をしてERPを導入しても
経営に効果的に活用できている企業が極めて少ないのは
どうしてなのだろう?

ERPビジネスは不健全

ERPビジネスは不健全 - 不健全な3つの理由

● ERPベンダーは、ユーザー企業の所期の目的の達成には関与しないビジネスの仕組みになっている

ユーザー企業がERP導入プロジェクトの所期の目的の達成を検証できる時期は、ERPが本番稼働してから半年以上先になるが、その時点では、導入作業を支援したERPコンサルタント達は、他のユーザー企業の支援に取り組んでいる。

● 大半のERPコンサルタントは、ERPの導入方法論を実践できていない

国内の大半のERPコンサルタントは、スクラッチ開発の導入方法論を用いているので、ERPを導入する企業は、ERPの特長であるゼロベースでの業務改革が行えない。

● ユーザー企業に、ERPに精通した人材がいない

ERPに精通した社内人材は、上場企業でも15社に一人程度しかいない。

yajirushi

こんな状況でお困りではないですか?

yajirushi

こんな状況にしたくないですか?

会計、生産管理、貿易などの業務知識を
短期間で習得できた!

無駄のない業務プロセスを
ゼロベースで再構築できた!

部門横断での継続的な業務改革を
推進できる人材になった!

基幹システムのERPでの再構築を
主体的に推進できた!

経営者から
“意思決定に役立っている” と
感謝された!

海外拠点をERPで一元管理したことで
ガバナンスの仕組みができた!

ERPに精通した人材として
社内での存在感が増した!

yajirushi

導入したERPを経営に効果的に活用できていない
根本的な3つの理由

  • 1つ目は、ERPベンダーは、ユーザー企業のERPによる基幹システム再構築の目標達成には、関与していないことです。ERPベンダーが導入支援を終える時期と本番稼働したERPが所期の目標達成を検証できる時期に、半年以上のズレがあるからです。
  • 2つ目は、ERPベンダーのERPコンサルタントが、“ERPの導入方法論” を実践できていないことです。スクラッチ開発の方法論を用いているのです。
  • 3つ目は、ERPの導入や活用を主体的に推進できる社内人材が、ユーザー企業に極めて少ない (上場企業でも、15社に一人程度) ことです。


結局、導入したERPを経営に効果的に活用できていない真の原因は、ERP本番稼働した時点でユーザー企業内に本番稼働したERP活用できるだけの包括的なスキルを持った人材がいないことです。

ERPベンダーのERP講習を受講しさえすれば、導入したERPを経営に活用できるだけのスキルを習得できると思っていませんか?

ERPベンダーが行う講習会は、例えば会計向けの講習会では、受講者が、簿記2級レベルを理解していることを前提にしています。生産管理では、受講者が、MRPのロジックを理解していることを前提にしています。MRPの計算手順 (4段階)を、あなたは説明できますか?

信じられないかもしれませんが、ERP製品を扱っている大半のERPベンダーは、いわゆる “ERPの導入方法論” を知りません。大半のERPコンサルタントは、ERPによる基幹システムの再構築にスクラッチ開発の方法論を適用しているのです。スクラッチ開発の方法論では、ゼロベースでの業務改革は、不可能です。

yajirushi

ERP導入の失敗を避ける5つの条件

ERP導入について、次の5つの条件を満たすことができれば、ERP導入失敗の可能性を、大幅に減らすことができます。ここで説明している5つの条件は、私 (iTMC 鎌田)が

・ユーザー企業5社でERPの導入や活用を推進した実体験
・ERPコンサルタントに複数のERP研修を行った実体験
・起業後、複数の企業のERP導入プロジェクトを支援した実体験

に基づいて導きだした実践的なノウハウです。

   ※ 条件1から条件3までは、条件1 ⇒ 条件2 ⇒ 条件3の順序で満たすことが、極めて重要です。
   ※ 条件3の後に条件2を満たすと、その時点でプロジェクトの失敗が確定してしまいます
   ※ よくある失敗例は、取引しているITベンダーにERP製品の候補を洗い出してもらうことです。
        その時点で、自社に最適なERP製品を選択できなくなります。

条件1 - 有能なプロジェクトリーダーの確保

ERPの導入を推進するリーダーには、様々なスキルが求められます。

① (財務&管理) 会計、販売管理、購買管理、生産管理、貿易などの業務知識
② 情報ネットワーク、データベースなど、IT全般の技術知識/経験
③ 全社的なプロジェクト推進体制の構築能力、強力なリーダーシップ
④ 経営トップや現場のキーパーソンとの緊密なコミュニケーション能力
⑤ 現状の業務分析、業務システムの再構築に不可欠な業務改革/部門間の調整能力
⑥ 予算と実績の差異を管理して予算内に抑えようとするコスト意識
⑦ “ERPの導入方法論” に関する深い理解

※ ERPベンダーのERPコンサルタントは、⑦の “ERPの導入方法論” を実践できないので、ERPの専門家から指導を受ける必要があります。

※ 国内のERPコンサルタントは、ERPの導入方法論を実践できていません。

条件2 - 自社に最適なERP製品の選択

最適なERP製品を選択するには、事前に評価項目を決めておく必要があります。

① ERP製品の選択に必要な評価項目の洗い出し
② 評価項目毎の重み付け (Must項目、Want項目の区別) を行う
③ 選択の候補にするERP製品を、3つ以下に絞り込む
④ ERPベンダー各社に、プレゼンテーションを(最低3回)行ってもらう

※ 重要な意思決定は、プロジェクトのメンバーと一緒に決めることが、
      現場の反対勢力が起きることを避けるために必須です。

※ ERPベンダーの提案書の評価は、多段階で行う必要があります。

条件3 - 実体験が豊富なERPコンサルタントの選定

・ ERPベンダーの知名度で選ぶのではなく、自社を担当するERPコンサルタント
    (個人) の力量で選ぶことが、極めて重要です。
・ 1つ目の条件である 「有能なプロジェクトリーダーの確保」 ができれば、ERPの
      導入に失敗する可能性は、相当減ることになります。
・ 自社に割り当てられたERPコンサルタントが、ベテランなのか/新米なのか
      事前確認する必要があります。ERPの専門家でないと、この確認は困難です。

      ⇒  新米のERPコンサルであることが判明した場合、そのERPコンサルタントの
             月額料金の値下げ交渉をします。(応じない場合、メンバー交代を求めます。)

※ ERPベンダーの立場では、新米のERPコンサルタントを養成するには、     
      客先で(高額な料金を受け取りながら)実体験を踏ませる以外にありません。

条件4 - 現場のキーパーソンの積極的な参画

・ 各部門の代表であるメンバーの中に、ERPでの基幹システムの再構築に
      後ろ向きな人材が一人でもいると、その人材がチームワークを乱すことになります。
・ 現場のキーパーソンであるだけでは不十分で、積極的な参画意欲があるかどうかも
     しっかり確認する必要があります。
・ 各部門から選ばれたキーパーソンの方々は、ユーザーマニュアルを作成して自部門の
     ERPユーザーが納得するまでトレーニングを行う役目を担います。
・ 弊社がご支援する場合、現行の業務分析を行いながらメンバーを選定します。
     業務分析では、各部門のキーパーソンの方々にヒヤリングを行うからです。

条件5 - 経営者からリーダーへの強力な支援

プロジェクト体制では、運営委員会(ステアリング・コミッティー)を設けることになります。各部門の責任者で構成される運営委員会の方々は、リーダーよりも役職が上なので、経営者(プロジェクトオーナー)がリーダーを強力に支援していないと部門間で意見の衝突が起きた時、プロジェクトの運営に支障をきたすことになります。

起業後、大阪の上場企業のERP導入プロジェクトを指導していた時、常務(オーナー)に、“オーナーは、リーダーを支援する必要があります。” と一言申し上げました。それだけで、事態は好転しました。

yajirushi

困っていることへの取り組み方がわかるようになります

✔  ブラックボックス化しているレガシーシステムを刷新できると確信できます

✔   ERP導入後の山積している問題を解決できる自信がつきます

✔   SAP 2025年問題に迷わずに対処できるようになります

✔   バージョンアップできないERPへの取り組み方が分かるようになります

✔   導入しているERPを入れ替えるべきなのか判断できるようになります

✔   海外拠点を含む基幹システムをERPで一元管理する見通しが立ちます

✔   ERPに精通するための実践的な教材で学習できるようになります

yajirushi

こんなことが実現できます

✔  会計、生産管理、輸出入などの業務知識を、短期間で理解できます

✔   無駄のない業務プロセスを、ゼロベースで再構築する方法がわかります

✔   部門横断での継続的な業務改革が推進できる人材になれます

✔   基幹システムのERPでの再構築を主体的に推進できる自信がつきます

✔   経営者から “意思決定が楽になった” と感謝されます

✔   海外拠点をERPで一元管理することでガバナンスの仕組みができます

✔   ERPに精通した人材として社内での存在感が高まります

yajirushi

私のERPに関わる実体験

 

CASE1

半導体製造装置の製造業

ERP導入失敗からの復旧

その企業は、英語版のERPを導入していたが、ユーザーは、ERPの画面に表示されるエラーメッセージの意味さえわからず、業務に支障をきたしていた。私は、ERPは未経験だったので、どうすればいいのかわからなかった。覚悟を決めて、英語のERPトレーニング・マニュアル(会計、販売管理、購買/在庫管理、生産管理)を読破した。簿記や生産管理などの業務知識は、自宅での早朝学習などで自力で学んだ。マニュアルも作成したことがなかったのでテクニカルライティングを学習した。半年かけて、目次付きの体系的なユーザーマニュアルを(日本語で)作成し、ユーザー教育を繰り返し行い、ERPの導入失敗から復旧させた。この実体験を通して、ERP全体の仕組みを理解することができた。

CASE2

電子部品の製造業

ERP導入推進プランの作成

その企業は、ERPを導入したくてもERPがわかる人材がおらず支障をきたしていた。最初に、全社的な業務分析を行い業務フローを見える化した。見える化した業務フローを使ってERP候補との簡易的なフィット&ギャップ分析を行いフィットしていることをあらかじめ確認した。優秀なERP導入コンサルタントを選定し、3カ月後には、ERP導入推進プラン(目的、目標、導入方針、導入体制、導入スケジュール、費用、懸案事項)を策定した時点で(やむを得ない事情で)退職することになった。その後、後任の方が、ERP導入推進プランに沿ってERPを導入した。退職してから2年後、システム部門の責任者から業務フローやERP導入推進プランがとても役に立ったとの感謝の電話をいただいた。

CASE3

医療機器の製造業

ERP導入失敗からの復旧

その企業は、ERPの本番稼動直後だったが、ERPからのレスポンスが異常に遅く業務に支障をきたしていた。レスポンスが遅い原因を、① ソフト(ERP、データベース)、② ハード(サーバー、情報ネットワーク、③ 運用(パラメータ設定、ユーザーの使い方)の観点から分析することにした。本番稼動前にピーク時の負荷テストを十分に行ったとのことだったので、ハードは分析の対象から外した。ソフトと運用を分析しても、原因らしきことを発見できなかった。ある時、ハードの定期メンテナンスがあった。SEのメンテナンス作業を見ながらいくつか質問してハードの選定ミスの可能性が高いと判断しハードを上位更新した。ハードを更新したことでERPからのレスポンスが劇的に速くなり、経理部長から、廊下でのすれ違いざまに“ありがとう、助かった!”と感謝された。

CASE4

自動車部品の製造業

ERP導入失敗からの復旧

その企業は、ERPの導入に2回続けて失敗していた。入社直後は、情報系のサーバーが頻繁にダウンしていたので、トラブルの原因を付きとめて対策を講じた。次に、全社的な業務分析を行い、業務プロセスを見える化しながらERPの導入を含む基幹システム再構築プランを策定した。ERPの導入、4社の自動車メーカー(顧客)との間のEDIシステムの開発、ERPだけでは対応できない特別仕様の受発注システムの開発などを推進し、基幹システムの再構築を成功裏に終わらせた。特別仕様の受発注システムを完成させた自動車メーカーの対象となった自動車は、翌年、RJCカーオブザイヤー賞を獲得した。この実例を、ITコーディネータ研修の最後に概要だけ発表したところ(所要時間15分)、某企業経営者から“2時間かけて聞きたい内容です。”との感想をいただいた。

CASE5

制御機器の製造業

ERPの活用推進

その企業は、ERPを導入して数年が経っていたにもかかわらず、MRP(資材所要量計画)から出力されるデータが、現場で使われていなかった。原因は、製造リードタイムの設定に問題があった。製造部門の人材にMRPとCRP(能力所要量計画)の集合研修を行った。また、修理モジュールの問題が長年放置されていたので、シンガポールのERPコンサルと連携して問題を解決させた。次に、ERPの販売モジュールの顧客毎の売上データをCRMで活用するために、顧客毎のランク付けを行いCRMと連携させる仕組みを構築した。その後、購買業務の効率化を図るために、導入しているERPに最適のバーコードシステムを選定・導入し、ERPの活用を推進した。

CASE6

ERP研修の講師

ERP導入リーダーの養成

起業直後、ERP導入リーダーに必要なスキルとマインドの集合研修を行った。受講者の集客は、ERP研究推進フォーラムが行ったが、ERPコンサルタントばかりだった。研修内容は、ERPの導入・活用に必要なIT全般のスキル、業務知識(減価償却、特殊原価調査、生産管理、など)、業務改革の進め方(業務分析、業務フローの見える化)、失敗を避けるERP導入プロジェクトの進め方、などだった。生産管理の業務知識は、“1つのコースとしてやる価値がある”との評価をいただいた。ユーザー企業向けの研修を想定していたので、ERP研修の講師は、3か月で終わりにした。尚、ERPコンサルタントとの会話を通じてERPコンサルタントの考え方を知ることができた。

yajirushi
yajirushi

こんな状況にしたくないですか?

会計、生産管理、貿易などの業務知識を短期間で習得できた。

無駄のない業務プロセスを
ゼロベースで再構築できた!

部門横断での継続的な業務改革を
推進できる人材になった!

基幹システムのERPでの再構築を
主体的に推進できた!

経営者から
“意思決定に役立っている” と
感謝された!

海外拠点をERPで一元管理したことで
ガバナンスの仕組みができた!

ERPに精通した人材として
社内での存在感が増した!

yajirushi

導入したERPを経営に効果的に活用できていない
根本的な3つの理由

  • 1つ目は、ERPベンダーは、ユーザー企業のERPによる基幹システム再構築の目標達成には、関与していないことです。ERPベンダーが導入支援を終える時期と本番稼働したERPが所期の目標達成を検証できる時期に、半年以上のズレがあるからです。
  • 2つ目は、ERPベンダーのERPコンサルタントが、“ERPの導入方法論” を実践できていないことです。スクラッチ開発の方法論を用いているのです。
  • 3つ目は、ERPの導入や活用を主体的に推進できる社内人材が、ユーザー企業に極めて少ない (上場企業でも、15社に一人程度) ことです。


結局、導入したERPを経営に効果的に活用できていない真の原因は、ERP本番稼働した時点でユーザー企業内に本番稼働したERP活用できるだけの包括的なスキルを持った人材がいないことです。

ERPベンダーのERP講習を受講しさえすれば、導入したERPを経営に活用できるだけのスキルを習得できると思っていませんか?

ERPベンダーが行う講習会は、例えば会計向けの講習会では、受講者が、簿記2級レベルを理解していることを前提にしています。生産管理では、受講者が、MRPのロジックを理解していることを前提にしています。MRPの計算手順 (4段階)を、あなたは説明できますか?

信じられないかもしれませんが、ERP製品を扱っている大半のERPベンダーは、いわゆる “ERPの導入方法論” を知りません。大半のERPコンサルタントは、ERPによる基幹システムの再構築にスクラッチ開発の方法論を適用しているのです。スクラッチ開発の方法論では、ゼロベースでの業務改革は、不可能です。

yajirushi

ERP導入の失敗を避ける5つの条件

ERP導入について、次の5つの条件を満たすことができれば、ERP導入失敗の可能性を、大幅に減らすことができます。ここで説明している5つの条件は、私 (iTMC 鎌田)が

・ユーザー企業5社でERPの導入や活用を推進した実体験
・ERPコンサルタントに複数のERP研修を行った実体験
・起業後、複数の企業のERP導入プロジェクトを支援した実体験

に基づいて導きだした実践的なノウハウです。

   ※ 条件1から条件3までは、条件1 ⇒ 条件2 ⇒ 条件3の順序で満たすことが、極めて重要です。
   ※ 条件3の後に条件2を満たすと、その時点でプロジェクトの失敗が確定してしまいます
   ※ よくある失敗例は、取引しているITベンダーにERP製品の候補を洗い出してもらうことです。
        その時点で、自社に最適なERP製品を選択できなくなります。

条件1 - 有能なプロジェクトリーダーの確保

ERPの導入を推進するリーダーには、様々なスキルが求められます。

① (財務&管理) 会計、販売管理、購買管理、生産管理、貿易などの業務知識
② 情報ネットワーク、データベースなど、IT全般の技術知識/経験
③ 全社的なプロジェクト推進体制の構築能力、強力なリーダーシップ
④ 経営トップや現場のキーパーソンとの緊密なコミュニケーション能力
⑤ 現状の業務分析、業務システムの再構築に不可欠な業務改革/部門間の調整能力
⑥ 予算と実績の差異を管理して予算内に抑えようとするコスト意識
⑦ “ERPの導入方法論” に関する深い理解

※ ERPベンダーのERPコンサルタントは、⑦の “ERPの導入方法論” を実践できないので、ERPの専門家から指導を受ける必要があります。

※ 国内のERPコンサルタントは、ERPの導入方法論を実践できていません。

条件2 - 自社に最適なERP製品の選択

最適なERP製品を選択するには、事前に評価項目を決めておく必要があります。

① ERP製品の選択に必要な評価項目の洗い出し
② 評価項目毎の重み付け (Must項目、Want項目の区別) を行う
③ 選択の候補にするERP製品を、3つ以下に絞り込む
④ ERPベンダー各社に、プレゼンテーションを(最低3回)行ってもらう

※ 重要な意思決定は、プロジェクトのメンバーと一緒に決めることが、
      現場の反対勢力が起きることを避けるために必須です。

※ ERPベンダーの提案書の評価は、多段階で行う必要があります。

条件3 - 実体験が豊富なERPコンサルタントの選定

・ ERPベンダーの知名度で選ぶのではなく、自社を担当するERPコンサルタント
    (個人) の力量で選ぶことが、極めて重要です。
・ 1つ目の条件である 「有能なプロジェクトリーダーの確保」 ができれば、ERPの
      導入に失敗する可能性は、相当減ることになります。
・ 自社に割り当てられたERPコンサルタントが、ベテランなのか/新米なのか
      事前確認する必要があります。ERPの専門家でないと、この確認は困難です。

      ⇒  新米のERPコンサルであることが判明した場合、そのERPコンサルタントの
             月額料金の値下げ交渉をします。(応じない場合、メンバー交代を求めます。)

※ ERPベンダーの立場では、新米のERPコンサルタントを養成するには、     
      客先で(高額な料金を受け取りながら)実体験を踏ませる以外にありません。

条件4 - 現場のキーパーソンの積極的な参画

・ 各部門の代表であるメンバーの中に、ERPでの基幹システムの再構築に
      後ろ向きな人材が一人でもいると、その人材がチームワークを乱すことになります。
・ 現場のキーパーソンであるだけでは不十分で、積極的な参画意欲があるかどうかも
     しっかり確認する必要があります。
・ 各部門から選ばれたキーパーソンの方々は、ユーザーマニュアルを作成して自部門の
     ERPユーザーが納得するまでトレーニングを行う役目を担います。
・ 弊社がご支援する場合、現行の業務分析を行いながらメンバーを選定します。
     業務分析では、各部門のキーパーソンの方々にヒヤリングを行うからです。

条件5 - 経営者からリーダーへの強力な支援

プロジェクト体制では、運営委員会(ステアリング・コミッティー)を設けることになります。各部門の責任者で構成される運営委員会の方々は、リーダーよりも役職が上なので、経営者(プロジェクトオーナー)がリーダーを強力に支援していないと部門間で意見の衝突が起きた時、プロジェクトの運営に支障をきたすことになります。

起業後、大阪の上場企業のERP導入プロジェクトを指導していた時、常務(オーナー)に、“オーナーは、リーダーを支援する必要があります。” と一言申し上げました。それだけで、事態は好転しました。

yajirushi

困っていることへの取り組み方がわかるようになります

✔  ブラックボックス化しているレガシーシステムを刷新できると確信できます

✔   ERP導入後の山積している問題を解決できる自信がつきます

✔   SAP 2025年問題に迷わずに対処できるようになります

✔   バージョンアップできないERPへの取り組み方が分かるようになります

✔   導入しているERPを入れ替えるべきなのか判断できるようになります

✔   海外拠点を含む基幹システムをERPで一元管理する見通しが立ちます

✔   ERPに精通するための実践的な教材で学習できるようになります

yajirushi

こんなことが実現できます

✔  会計、生産管理、輸出入などの業務知識を、短期間で理解できます

✔   無駄のない業務プロセスを、ゼロベースで再構築する方法がわかります

✔   部門横断での継続的な業務改革が推進できる人材になれます

✔   基幹システムのERPでの再構築を主体的に推進できる自信がつきます

✔   経営者から “意思決定が楽になった” と感謝されます

✔   海外拠点をERPで一元管理することでガバナンスの仕組みができます

✔   ERPに精通した人材として社内での存在感が高まります

yajirushi

私のERPに関わる実体験

 

CASE1

半導体製造装置の製造業

ERP導入失敗からの復旧

その企業は、英語版のERPを導入していたが、ユーザーは、ERPの画面に表示されるエラーメッセージの意味さえわからず、業務に支障をきたしていた。私は、ERPは未経験だったので、どうすればいいのかわからなかった。覚悟を決めて、英語のERPトレーニング・マニュアル(会計、販売管理、購買/在庫管理、生産管理)を読破した。簿記や生産管理などの業務知識は、自宅での早朝学習などで自力で学んだ。マニュアルも作成したことがなかったのでテクニカルライティングを学習した。半年かけて、目次付きの体系的なユーザーマニュアルを(日本語で)作成し、ユーザー教育を繰り返し行い、ERPの導入失敗から復旧させた。この実体験を通して、ERP全体の仕組みを理解することができた。

CASE2

電子部品の製造業

ERP導入推進プランの作成

その企業は、ERPを導入したくてもERPがわかる人材がおらず支障をきたしていた。最初に、全社的な業務分析を行い業務フローを見える化した。見える化した業務フローを使ってERP候補との簡易的なフィット&ギャップ分析を行いフィットしていることをあらかじめ確認した。優秀なERP導入コンサルタントを選定し、3カ月後には、ERP導入推進プラン(目的、目標、導入方針、導入体制、導入スケジュール、費用、懸案事項)を策定した時点で(やむを得ない事情で)退職することになった。その後、後任の方が、ERP導入推進プランに沿ってERPを導入した。退職してから2年後、システム部門の責任者から業務フローやERP導入推進プランがとても役に立ったとの感謝の電話をいただいた。

CASE3

医療機器の製造業

ERP導入失敗からの復旧

その企業は、ERPの本番稼動直後だったが、ERPからのレスポンスが異常に遅く業務に支障をきたしていた。レスポンスが遅い原因を、① ソフト(ERP、データベース)、② ハード(サーバー、情報ネットワーク、③ 運用(パラメータ設定、ユーザーの使い方)の観点から分析することにした。本番稼動前にピーク時の負荷テストを十分に行ったとのことだったので、ハードは分析の対象から外した。ソフトと運用を分析しても、原因らしきことを発見できなかった。ある時、ハードの定期メンテナンスがあった。SEのメンテナンス作業を見ながらいくつか質問してハードの選定ミスの可能性が高いと判断しハードを上位更新した。ハードを更新したことでERPからのレスポンスが劇的に速くなり、経理部長から、廊下でのすれ違いざまに“ありがとう、助かった!”と感謝された。

CASE4

自動車部品の製造業

ERP導入失敗からの復旧

その企業は、ERPの導入に2回続けて失敗していた。入社直後は、情報系のサーバーが頻繁にダウンしていたので、トラブルの原因を付きとめて対策を講じた。次に、全社的な業務分析を行い、業務プロセスを見える化しながらERPの導入を含む基幹システム再構築プランを策定した。ERPの導入、4社の自動車メーカー(顧客)との間のEDIシステムの開発、ERPだけでは対応できない特別仕様の受発注システムの開発などを推進し、基幹システムの再構築を成功裏に終わらせた。特別仕様の受発注システムを完成させた自動車メーカーの対象となった自動車は、翌年、RJCカーオブザイヤー賞を獲得した。この実例を、ITコーディネータ研修の最後に概要だけ発表したところ(所要時間15分)、某企業経営者から“2時間かけて聞きたい内容です。”との感想をいただいた。

CASE5

制御機器の製造業

ERPの活用推進

その企業は、ERPを導入して数年が経っていたにもかかわらず、MRP(資材所要量計画)から出力されるデータが、現場で使われていなかった。原因は、製造リードタイムの設定に問題があった。製造部門の人材にMRPとCRP(能力所要量計画)の集合研修を行った。また、修理モジュールの問題が長年放置されていたので、シンガポールのERPコンサルと連携して問題を解決させた。次に、ERPの販売モジュールの顧客毎の売上データをCRMで活用するために、顧客毎のランク付けを行いCRMと連携させる仕組みを構築した。その後、購買業務の効率化を図るために、導入しているERPに最適のバーコードシステムを選定・導入し、ERPの活用を推進した。

CASE6

ERP研修の講師

ERP導入リーダーの養成

起業直後、ERP導入リーダーに必要なスキルとマインドの集合研修を行った。受講者の集客は、ERP研究推進フォーラムが行ったが、ERPコンサルタントばかりだった。研修内容は、ERPの導入・活用に必要なIT全般のスキル、業務知識(減価償却、特殊原価調査、生産管理、など)、業務改革の進め方(業務分析、業務フローの見える化)、失敗を避けるERP導入プロジェクトの進め方、などだった。生産管理の業務知識は、“1つのコースとしてやる価値がある”との評価をいただいた。ユーザー企業向けの研修を想定していたので、ERP研修の講師は、3か月で終わりにした。尚、ERPコンサルタントとの会話を通じてERPコンサルタントの考え方を知ることができた。

yajirushi

起業後に指導したユーザー企業の実例

  ・全ての企業と秘密保持契約書を締結済み
  ・個人情報保護法(個人の情報は非開示)

非公開  ⇒  弊社サイト(https://it-mc.jp)に多数の実例を掲載

yajirushi

起業後に指導したユーザー企業の実例

  ・全ての企業と秘密保持契約書を締結済み
  ・個人情報保護法(個人の情報は非開示)

非公開  ⇒  弊社サイト(https://it-mc.jp)に多数の実例を掲載

yajirushi

弊社 (iTMC 鎌田)とERPコンサルタントとの違い


弊社(iTMC 鎌田)にしかできないこと

 ・最適なERP製品の選定指導/ERPコンサルタントの力量評価
 ・現場の反対勢力の発生を未然に防ぐ工夫
 ・実証済みの “ERPの導入方法論” の実践
 ・ERP導入プロジェクトの所期の目標達成の検証

弊社(iTMC 鎌田)ができない(やらない)こと
 ・採用したERP製品の操作方法の指導 (← ERPコンサルの作業、付加価値が低い)
 ・ERPの稼働向けインフラ周りの実地指導 (← インフラは企業毎に異なる)
 ・ERPの導入/活用に失敗できない (← 失敗したことがない)

yajirushi

ユーザー企業が取り得る根本的で唯一の対策

×  ERPベンダーに、プロジェクトの所期の目的達成に関与してもらう
           ユーザー企業は、所期の目的達成の検証まで高額な料金を払い続けることはない
×  ERPの導入方法論を実践できるERPコンサルを選ぶ
           自社向けのERPコンサルが、ERPの導入方法論に精通しているか判断できない
〇  社内にERPに精通した人材を確保( ⇒ 養成)する
         ユーザー企業が取り得る唯一の対策

yajirushi

『ERP管理者 養成講座』 全10講座を制作

 

講座1- ERP管理者に必須の知識とスキル
ERPで基幹システムを再構築する際、プロジェクトを推進するリーダーに必須の知識やスキルを、網羅的に説明しています。最初に習得すべき講座です。

講座2 - ERP管理者に必須の会計の業務知識
ERP管理者にとって、会計の理解は、ERP管理者であるための前提条件です。様々なトラブルに対応するためにも、確実に習得する必要があります。

講座3 - ERP管理者に必須の生産管理の業務知識
製造業のERP管理者は、生産管理の業務知識、特にMRPの計算ロジックは深く理解する必要があります。生産管理モジュールの現場での活用に必須だからです。

講座4 - ERP管理者に必須の販売/購買/在庫管理&貿易の業務知識
ERP管理者が、貿易の仕組みを理解していないと、輸出入の担当者からの要求をそのまま受け入しまうことになります。自分では、判断できないからです。

講座5 - ERPによるシステム再構築  推進&実行計画書の作成
これからERPを導入する企業のリーダーは、社内に抵抗勢力を生まないために、どちらの計画書も、たたき台の段階で社内関係者に相談することが肝心です。

講座6 -  最適なERP製品及びERPベンダーの選定プロセス
ERPベンダーのERPコンサルタントには分からない、自社に最適なERP製品やERPベンダーの選択を、チームとして決める進め方を理解して実践してください。

講座7 - ERPの導入方法論を理解する
ERPの導入方法論を理解していないと、スクラッチ開発を用いるERPベンダーの力量を見抜けないので、ERP導入の失敗が避けられないことになります。

講座8 - 失敗を避けるERPの導入プロセス
ERPによる基幹システムの再構築プロセスに関わる知識やスキルを包括的に理解していないと、主体的にプロジェクトを推進することができなくなります。

講座9 - 現行の業務分析&BIシステム
現行の業務フローの「見える化」は、ERPの導入方法論を適用する前提条件であり、投資を決断した経営陣に効果を実感してもらうには、BIシステムの構築が必須です。

講座10 - ERPはIFRSを適用する前提条件
ERPの導入は、IFRSを適用する上場企業には前提条件であり、難易度が高いIFRS導入プロジェクトを推進するシステム部門の人材には、この講座は必須です。

yajirushi

『ERP管理者 養成講座』を制作した理由

ERPビジネスは不健全

『ERP管理者 養成講座』は、海外を含む多拠点で事業を展開する製造業で、ERPの導入プロジェクトをリーダーとして推進するあなた向けの講座です。
私は、ビジネスマン時代は、5社のユーザー企業での情報システム部門の責任者、ERPメーカーのERPコンサルタント、起業後は、ERPベンダーのERPコンサルタント向け研修の講師、基幹システムをERPで再構築する複数のユーザー企業のプロジェクト・リーダー補佐としての指導など、25年を超える期間、様々な立場でERPに関わる実体験を積み重ねてきました。
様々な立場での実体験を通して確信したことがあります。それは、ERPビジネスは不健全 だということです。高額な投資をしてERPを導入しても経営に効果的に活用できていないユーザー企業が多すぎるのです。(ERP専門機関の調査では、その割合は7割を超えています。導入したERPを入れ替えている企業も、4割を超えています。)

yajirushi

不健全なERPビジネスを健全にする

これが、弊社 (iTMC 鎌田) が果たすべき使命です。その使命を実現させる手段としてERPの導入・活用を推進する人材に必要不可欠なノウハウと実践的なスキルを 『ERP管理者 養成講座』 として体系化しました。
正直、ERPに関わる膨大なノウハウを集大成する仕事は、困難を極めました。なんども、なんども中断しました。それでも、1社でも多くの企業に貢献するために、弊社の使命を果たすために、なんとしても 『ERP管理者 養成講座』 を世に出すと思い続け、ようやく製品として完成させることができました。
『ERP管理者 養成講座』 は、ERPの導入に失敗したくないという思いが強いあなたには、相当役に立つはずです。私が、膨大な学習と実体験を通して獲得した実践的なノウハウを、短期間で習得して実際に活用して結果を出してください。ERP本番稼働後は、部門横断での業務改革を継続的に推進できる人材になってください。それが、『ERP管理者 養成講座』 という強力な武器を手に入れたあなたの “あるべき姿” だと確信しています。

yajirushi

弊社サイトの価値

下記の検索キーでGoogle検索   ⇒   全てトップページに表示

【ERP 研修】【ERP 講座】【ERP 導入 指導】【ERP 学習】【ERP 実績】

【ERP 失敗 原因】【ERP 業務改革】【ERP 導入方法論】【ERP 導入 失敗】

【SAP 2025年問題】【ERP コンサル 指導】【ERP 業務プロセス】【ERP 勉強】

yajirushi

弊社 (iTMC 鎌田)とERPコンサルタントとの違い


弊社(iTMC 鎌田)にしかできないこと

 ・最適なERP製品の選定指導/ERPコンサルタントの力量評価
 ・現場の反対勢力の発生を未然に防ぐ工夫
 ・実証済みの “ERPの導入方法論” の実践
 ・ERP導入プロジェクトの所期の目標達成の検証

弊社(iTMC 鎌田)ができない(やらない)こと
 ・採用したERP製品の操作方法の指導 (← ERPコンサルの作業、付加価値が低い)
 ・ERPの稼働向けインフラ周りの実地指導 (← インフラは企業毎に異なる)
 ・ERPの導入/活用に失敗できない (← 失敗したことがない)

yajirushi

ユーザー企業が取り得る根本的で唯一の対策

×  ERPベンダーに、プロジェクトの所期の目的達成に関与してもらう
           ユーザー企業は、所期の目的達成の検証まで高額な料金を払い続けることはない
×  ERPの導入方法論を実践できるERPコンサルを選ぶ
           自社向けのERPコンサルが、ERPの導入方法論に精通しているか判断できない
〇  社内にERPに精通した人材を確保( ⇒ 養成)する
         ユーザー企業が取り得る唯一の対策

yajirushi

『ERP管理者 養成講座』 全10講座を制作

 

講座1- ERP管理者に必須の知識とスキル
ERPで基幹システムを再構築する際、プロジェクトを推進するリーダーに必須の知識やスキルを、網羅的に説明しています。最初に習得すべき講座です。

講座2 - ERP管理者に必須の会計の業務知識
ERP管理者にとって、会計の理解は、ERP管理者であるための前提条件です。様々なトラブルに対応するためにも、確実に習得する必要があります。

講座3 - ERP管理者に必須の生産管理の業務知識
製造業のERP管理者は、生産管理の業務知識、特にMRPの計算ロジックは深く理解する必要があります。生産管理モジュールの現場での活用に必須だからです。

講座4 - ERP管理者に必須の販売/購買/在庫管理&貿易の業務知識
ERP管理者が、貿易の仕組みを理解していないと、輸出入の担当者からの要求をそのまま受け入しまうことになります。自分では、判断できないからです。

講座5 - ERPによるシステム再構築  推進&実行計画書の作成
これからERPを導入する企業のリーダーは、社内に抵抗勢力を生まないために、どちらの計画書も、たたき台の段階で社内関係者に相談することが肝心です。

講座6 -  最適なERP製品及びERPベンダーの選定プロセス
ERPベンダーのERPコンサルタントには分からない、自社に最適なERP製品やERPベンダーの選択を、チームとして決める進め方を理解して実践してください。

講座7 - ERPの導入方法論を理解する
ERPの導入方法論を理解していないと、スクラッチ開発を用いるERPベンダーの力量を見抜けないので、ERP導入の失敗が避けられないことになります。

講座8 - 失敗を避けるERPの導入プロセス
ERPによる基幹システムの再構築プロセスに関わる知識やスキルを包括的に理解していないと、主体的にプロジェクトを推進することができなくなります。

講座9 - 現行の業務分析&BIシステム
現行の業務フローの「見える化」は、ERPの導入方法論を適用する前提条件であり、投資を決断した経営陣に効果を実感してもらうには、BIシステムの構築が必須です。

講座10 - ERPはIFRSを適用する前提条件
ERPの導入は、IFRSを適用する上場企業には前提条件であり、難易度が高いIFRS導入プロジェクトを推進するシステム部門の人材には、この講座は必須です。

yajirushi

『ERP管理者 養成講座』を制作した理由

ERPビジネスは不健全

『ERP管理者 養成講座』は、海外を含む多拠点で事業を展開する製造業で、ERPの導入プロジェクトをリーダーとして推進するあなた向けの講座です。
私は、ビジネスマン時代は、5社のユーザー企業での情報システム部門の責任者、ERPメーカーのERPコンサルタント、起業後は、ERPベンダーのERPコンサルタント向け研修の講師、基幹システムをERPで再構築する複数のユーザー企業のプロジェクト・リーダー補佐としての指導など、25年を超える期間、様々な立場でERPに関わる実体験を積み重ねてきました。
様々な立場での実体験を通して確信したことがあります。それは、ERPビジネスは不健全 だということです。高額な投資をしてERPを導入しても経営に効果的に活用できていないユーザー企業が多すぎるのです。(ERP専門機関の調査では、その割合は7割を超えています。導入したERPを入れ替えている企業も、4割を超えています。)

yajirushi

不健全なERPビジネスを健全にする

これが、弊社 (iTMC 鎌田) が果たすべき使命です。その使命を実現させる手段としてERPの導入・活用を推進する人材に必要不可欠なノウハウと実践的なスキルを 『ERP管理者 養成講座』 として体系化しました。
正直、ERPに関わる膨大なノウハウを集大成する仕事は、困難を極めました。なんども、なんども中断しました。それでも、1社でも多くの企業に貢献するために、弊社の使命を果たすために、なんとしても 『ERP管理者 養成講座』 を世に出すと思い続け、ようやく製品として完成させることができました。
『ERP管理者 養成講座』 は、ERPの導入に失敗したくないという思いが強いあなたには、相当役に立つはずです。私が、膨大な学習と実体験を通して獲得した実践的なノウハウを、短期間で習得して実際に活用して結果を出してください。ERP本番稼働後は、部門横断での業務改革を継続的に推進できる人材になってください。それが、『ERP管理者 養成講座』 という強力な武器を手に入れたあなたの “あるべき姿” だと確信しています。

yajirushi

弊社サイトの価値

下記の検索キーでGoogle検索   ⇒   全てトップページに表示

【ERP 研修】【ERP 講座】【ERP 導入 指導】【ERP 学習】【ERP 実績】

【ERP 失敗 原因】【ERP 業務改革】【ERP 導入方法論】【ERP 導入 失敗】

【SAP 2025年問題】【ERP コンサル 指導】【ERP 業務プロセス】【ERP 勉強】

yajirushi

『ERP管理者 養成講座』の受講による7つの効果

効果1

業務フローを“見える化”するために必須の実践的なノウハウを習得できます。
ERPコンサルタントには、業務フローを“見える化”するノウハウはありません。

効果2

自社に最適なERP製品を選定できるようになります。
ERPコンサルタントは、ERP製品を選定したことがありません。

効果3

自社に割り当てられたERPコンサルタントの力量を評価できるようになります。
新米のERPコンサルタントを、見破れるようになります。

効果4

いわゆる“ERPの導入方法論”を、実践できるようになります。
国内のERPコンサルタントは、ERPの導入方法論を実践できません。

効果5

ERPベンダーのERP研修を受講するための前提条件が満たせます。
『ERP管理者 養成講座』の習得は、ERP研修を受講する前提条件です。

効果6

現場部門の反対勢力の発生を未然に防ぐことができるようになります。
ERPコンサルタントには、反対勢力の発生を防ぐノウハウはありません。

効果7

ERP導入の所期の目的の達成を、検証できるようになります。
ERPベンダーのERPコンサルタントは、所期の目的の達成には関与しません。

『ERP管理者 養成講座』 講座1の無料提供

講座1 “ERP管理者に必須の知識とスキル”(動画、1時間32分)を、無料でご提供する理由

  ●『ERP管理者 養成講座』の価値を実体験していただくため

  ●  弊社(iTMC 鎌田)への “無料相談” の前提条件であるため

  ●  ERPに関わる不安/不満/不信を、確実に解消していただくため

✔   ブラックボックス化しているレガシーシステムを刷新できると確信できるようになります

✔   ERP導入後の山積している問題を解決できる自信がつきます

✔   SAP 2025年問題に迷わずに対処できるようになります

✔   バージョンアップできないERPへの取り組み方がわかるようになります

✔   導入しているERPを入れ替えるべきなのか判断できるようになります

✔   海外拠点を含む基幹システムを、一つのERPで一元管理できる見通しが立ちます

✔   ERPに精通するための実践的な学習教材が手に入ります

yajirushi

『ERP管理者 養成講座』 講座1の目次

はじめに
 ERPビジネスの現状
 ERPビジネスの市場規模
 ERPの導入状況
 ERPの導入における課題
 ERPの導入における課題の分析
ERPの基礎知識
 ERPが対象とする業務処理
 ERPと連携が必要な業務システム
 ERPであるための3つの条件
 ERPと自社開発システムとの比較方法
ERPの導入・活用に関わる知識
 ERPの導入 - 3つの前提条件
 ERPの導入・活用に関わる関係者の工程毎の役割
 ERPの導入 - 3つの目的
 ERPの導入・活用で期待できる効果
 ERPを適用する際の鉄則
 ERP導入リーダーに必要な7つのスキル
ERPの運用管理
 ERP導入後の運用管理体制
 SLAの締結&ITILの導入
ERPと業務改革
 業務改革を推進するために必要な準備
 ERPと業務改革との関係
 業務改革を推進する人材に必要なスキル
ERPを効果的に活用する秘訣
 ERPの効果的な活用に不可欠な前提条件
 ERPを効果的に活用するために必要な対策
 経営者がERPへの投資効果を実感するには
 ERPが安定してから構築するBIシステム
 ERPを活用していないことによる不利益
海外を含む拠点にERPを導入する秘訣
 海外を含む拠点にERPを導入する際の留意点
 ERPノウハウの属人化の排除
 現地とのコミュニケーション - ビジネス英語力
ERPの入れ替えを検討する
 稼働中のERPを短期間で理解する秘訣
 未解決の問題が山積した原因分析が肝心
 ERP管理者が対応できない理由
 ERPを入れ替える vs. 入れ替えない
 後悔しないERP入れ替えの意思決定手法
国際財務報告基準の適用に必須のERP
 ERPとIFRSとの関係
 日本の会計基準とIFRSとの違い
理解度の確認テスト
おわりに

yajirushi

\ IT経営コンサルティング 鎌田との個別相談 /

個別相談したい理由(解決したい具体的な内容)を確認後、返信します。

      講師プロフィール

      株式会社IT経営コンサルティング
      代表取締役 鎌田光雄

       

      略歴
      SCSK、コマツ(電気研究所)、イーストマン・コダック(R&Dセンター、在籍時の社員数 16万人)などで先進のIT技術を学び、タイコヘルスケア(8万人)、リア(12万人)、ムーグ(1万人)などでERPの導入失敗からの復旧やERPの導入・活用をリーダーとして推進。ERPに関わる様々なノウハウを、より多くの企業で実証するために起業。

      複数の企業への複数のERPの導入指導を通じて、企業がERPの導入に失敗する根本的な3つの原因として集約化。ERPの導入失敗を避ける根本的な解決策は“ERPに精通した社内人材の育成”であることに気づき、ERPの導入・活用を推進するリーダーに必要不可欠なスキルやノウハウを体系化した製品『ERP管理者 養成講座』(動画、全10講座)を製作/販売中。

      書籍 『ERP管理者 養成講座』、『 ERP Manager Training course 』を執筆。

      弊社(略称 iTMC)の使命は、「不健全なERPビジネスを健全にする」こと。ビジョンは『ERP管理者 養成講座』を、 ERP導入企業のERPに精通した人材の養成向けプラットフォーム(基盤)にすることです。